에디터의 노트

사실 오늘날 유튜브의 존재감을 ‘떴다’ 정도로 표현하기엔 어색한 구석이 있습니다. 떠오른 수준이 아니라 자체로 현대사회의 한 부분이 돼 버렸기 때문인데요. 지난 화에서 ‘페이팔 마피아’ 3인의 기지로 출현한 유튜브가 세상의 인정받기까지 얘기했다면, 이어서 세상을 잠식하는 ‘공룡’이 되기까지 유튜브가 어떤 길을 헤쳐왔는지 얘기합니다. 유튜브 스토리, 다시 재생해 볼까요?

유튜브의 성장통

벤처캐피탈 ‘세쿼이아 캐피탈’로부터 1150만달러(한화 134억원)를 투자받고 성장세를 이어가는 유튜브. 2005년 2월 창업 후 1년 조금 지나 이미 내로라하는 미디어 대기업에 견주는 영향력을 지닙니다. 해외 진출이며 모바일 서비스며 사업은 확장되는데 직원은 단 서른여명.

 

하루 조회수 1억건을 넘어가고 매일 7만개가 넘는 영상이 올라오는데 이를 감당할 서버도 인터넷망도 부족한 상황. 사람도 기계도 한계에 다다른 유튜브. 영상 시장에 유튜브라는 플랫폼이 마련됐듯 유튜브에도 새로운 그릇이 필요해집니다.

유튜브 제2 페이즈

큰 배를 만난 유튜브

유튜브에 투자한 세쿼이아 캐피탈은 유튜브의 고충을 가만 보고 있지 않았습니다. 벤처캐피탈(VC)이라고 단지 벤처기업에 돈만 대주는 곳이 아니죠. 게다가 세쿼이아 캐피탈은 실리콘밸리에서도 으뜸가는 VC입니다. 유튜브 이전에 애플, 구글, 야후, 페이팔 등에 투자한 바 있으며 최근에는 우리나라 쿠팡, 마켓컬리, 무신사 등에도 손을 미친 업계 탑티어죠.

 

세쿼이아 캐피탈은 유튜브에 여러 네트워크를 소개해줍니다. 능력을 제대로 발휘할 더 큰 지원이 필요한 유튜브의 어려움을 한 방에 타개해줄 곳을 말이죠. 큰 자본력과 기술력을 모두 갖춘 기업, 마지막에 추려진 곳은 야후와 구글이었습니다. 데이터 및 서버 관리에 능한 검색 서비스계의 양대 거목이죠.

 

먼저 얘기가 잘 통한 건 야후 쪽이었습니다. 유튜브의 세 설립자 중 한 사람인 스티브 첸은 대만에서 어릴 적 미국 일리노이로 이주한 대만계 미국인입니다. 그리고 당시 만남을 가진 야후의 공동 설립자 제리 양 역시 대만 출신이죠. 그러나 그다음 날 구글 CEO 에릭 슈미트를 만난 뒤 유튜브는 구글을 파트너로 선택합니다.

 

유튜브 M&A를 둘러싼 야후와 구글의 차이

왜일까요? 스티브의 자서전에는 “구글에 마음을 빼앗겼다”고 표현됩니다. 이유는 두 기업의 사업 마인드가 달랐기 때문입니다. 먼저 야후입니다. 스티브가 인수합병(M&A) 논의를 위해 제리 양과 미팅을 가질 때 자리에는 당시 야후 CEO 테리 시멜이 함께 있었습니다.

 

테리 시멜은 전형적인 비즈니스맨입니다. 사실 인터넷에 대해서는 잘 모르는 사람이죠. 그의 강점은 뛰어난 협상력입니다. 이를 바탕으로 워너 브라더스를 굴지의 엔터기업으로 성장시킨 이력이 있습니다. 야후 취임 후에도 그가 주력한 것은 전략적 제휴를 통한 수익원 다각화였습니다.

 

한마디로 유튜브를 얼마에 인수하면 언제 이 돈의 손익분기를 넘길지 꼼꼼히 계산하는 타입이었죠. 이 때문에 굵직한 프로젝트와 인수합병(M&A)을 여럿 날려 나중엔 야후의 실패 요인으로 꼽히는 불명예를 안지만요.

 

구글과 에릭 슈미트는 달랐습니다. 구글의 회사 소개 페이지에 들어가 보면 구글이 창립 이래 지키고 있는 가치관과 목표를 알 수 있습니다. 요점은 전 세계 모든 정보를 최상의 사용자 환경으로 제공하는 것이 구글의 목표라는 것입니다. 사용자가 얻을 수 있는 이익이 곧 수익의 척도이며 플랫폼 기업의 중심은 기업이 아니라 사용자라는 것이죠.

 

에릭 슈미트도 같은 관점으로 유튜브를 대했습니다. 이미 자사 동영상 서비스인 구글 비디오를 운영하고 있었음에도 무서운 기세로 이용자 중심 동영상 플랫폼을 구축한 유튜브의 잠재력을 인정했죠. 운영에 관여하기보다 유튜브를 믿고 지원하겠다는 지지도 아끼지 않았습니다. 사용자 중심의 철학과 장기적인 비전에 대해서도 공유했습니다. 유튜브가 구글의 팬이 되어 손을 잡은 이유입니다. 유튜브는 마침내 구글의 막강한 서버 운영기술과 자본력을 등에 업게 됐죠.

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이른 성공 뒤 가려졌던 과제

2006년 10월 구글이 유튜브를 산 금액은 자그마치 16억5000만달러(1조8500억원)입니다. 구글이 당시까지 한 M&A 금액 중 가장 큰 액수죠. 당시 언론은 구글이 바가지를 썼다고 표현했습니다. 구글을 비웃는 금융인과 사업가도 있었습니다. 지금 우리 시각에야 우스워 보이지만, 전혀 근거가 없진 않습니다.

 

구글에 인수된 후 유튜브는 해마다 4억5000만달러(5000억원)의 적자를 냅니다. 적자 행진은 2009년까지 계속되죠.

 

그렇게나 잘나가는 유튜브, 왜 적자가 어마무시하게 났을까요? 이유는 간단합니다. 수익구조가 없었기 때문입니다. 구글과 M&A를 치른 수개월 후 진행한 과거 인터뷰에서도 드러납니다. 수익모델로 동영상 광고를 도입할 계획인지 묻는 기자의 말에 ‘그걸 참고 비디오를 보겠냐’ ‘영상에 광고를 붙이는 일은 하지 않을 것’이라는 스티브의 말은 지금 보면 귀엽기까지 하죠.

 

수익구조가 어쨌건 이용자와 트래픽은 늘어만 가니 데이터를 유지하기 위한 비용은 속절없이 깨져 나갔습니다. 그러나 유튜브가 풀어야 할 숙제는 또 있었죠. 바로 저작권입니다.

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